5.1.2 L’appréciation des risques encourus 2

Ils manifestent un haut degré d’incertitude sur la nature des effets redoutés ainsi que la relation entre le niveau de danger et ses conséquences.
Il s’avère impossible ou très aléatoire de parvenir à déterminer leur fréquence.
La communication autour de ces risques est difficile du fait de leur incertitude. L’absence d’information conduit au fantasme, à la controverse, à la suspicion.
Ces risques présentent le plus souvent un caractère mondial (nanotechnologie, OGM…) ou sériel (sanitaire).
Il existe ou il peut exister une forte incertitude sur la nature des biens ou des cibles à traiter.

C’est un truisme de dire que l’évolution de l’environnement actuel, fait de luttes concurrentielles aiguisées par des technologies nouvelles, impose à l’entreprise d’être en possession de tous ses moyens à tout moment sur un marché. Elle est exposée depuis de nombreuses années à des risques qui peuvent entrainer sa défaillance partielle ou totale. Au-delà des périls classiques biens connus comme l’incendie ou l’inondation, des nouveaux risques sont apparus liés à la mondialisation de la production industrielle et des services et à l’omniprésence de l’informatique au cœur de l’entreprise : une défaillance d’un maillon de la supply chain peut mettre en péril les chaines d’approvisionnement et une attaque informatique bloque l’exploitation de l’entreprise dans son ensemble. L’approche classique, passive et apparemment protectrice, qui consistait à transférer systématiquement à l’assureur les risques jugés insupportables (dans la pratique, en l’absence d’une réflexion sur la nature des risques, tout devait être idéalement transféré), n’est pas satisfaisante et est une solution imparfaite : pas d’analyse des capacités de rétention de l’entreprise, étude sommaire du cout/efficacité des protections, de nombreux risques peuvent rester inassurables. Et peut-on en effet se contenter d’un remboursement de sinistre si élevé soit-il, alors que la survenance même de l’événement a signifié la disparition de l’entreprise d’un marché ?
 
L’émergence de la fonction gestion des risques au sein de l’entreprise, souvent concrétisée par la présence d’un Directeur des risques ou Risk Manager, est une réponse aux défis lancés par l’évolution du monde économique. S’il ne peut être question, dans le cadre de ce chapitre, de décrire la fonction de gestion de risques, il nous paraît important d’en évoquer les principes directeurs tant il est vrai que la stratégie adoptée par l’entreprise à l’égard des risques va immédiatement : déterminer le niveau de transfert à l’assurance et, partant, la capacité que cette dernière doit réunir ; induire l’importance du chiffre d’affaires que le marché de l’assurance peut en attendre ; dynamiser une politique de prévention et de protection qui pèsera sur les approches tarifaires de l’assureur.
 
La fonction Risk Management appréhende les risques de manière globale et exhaustive, sans distinction entre les risques dynamiques ou spéculatifs (connus sous le vocable Risque d’Entreprise) qui correspondent à ceux encourus normalement par tout entrepreneur dans le cadre de la marche de l’entreprise et les risques statiques ou aléatoires relevant donc essentiellement de l’accidentel.
Par ailleurs, la réponse de l’assurance a considérablement évoluée, la frontière entre l’assurable et le non-assurable devenant de plus en plus floue. Certains risques, par exemple, inassurables au premier euro parce que de survenance certaine ou mal appréciés par les assureurs, deviennent parfaitement transférables à l’assureur au-delà d’un certain niveau de franchise.

Force est de constater qu’une démarche de gestion de risques dans l’entreprise dans nombre de domaines et, par exemple, l’incendie, l’explosion, etc., devrait aller dans le sens de l’assureur ou se faire en parfaite cohésion avec lui, puisque les décisions de réduction et de transfert vont lui bénéficier directement. Une approche vertueuse serait de l’impliquer systématiquement afin de bénéficier de son savoir-faire et de ses conseils, de sa capacité à donner du benchmark et estimer la potentielle réduction de prime (retour sur investissement). Ce n’est malheureusement pas toujours le cas et, même si les choses évoluent dans le bon sens, l’assureur n’est souvent consulté qu’en phase finale et nombre de décisions, notamment en prévention/protection, auront été prises sans qu’il soit réellement et efficacement consulté. La réduction de prime devient incertaine, et des nouvelles mesures d’accompagnement pourraient être demandées ou exigées en complément ou en remplacement de ce qui a déjà été réalisé. De là découle souvent une méfiance du monde industriel à l’égard du marché de l’assurance, ce sentiment, il faut le souligner, ayant été encouragé et amplifié par le sévère contexte concurrentiel « Soft market » des périodes 1975-1980, 1988-1992 et 1995-1998 donnant le sentiment d’une décorrélation entre la qualité du risque et sa traduction tarifaire.
 
Le « retour de balancier » intervenu en 2001, amplifié par les événements du World Trade Center à New York (11 sept. 2001), a considérablement revu à la hausse les conditions tarifaires (de 100 % en moyenne). Cette attitude du marché de l’assurance et de la réassurance a de nouveau été très mal perçue par les entreprises. Et ce, d’autant plus que de 2004 à 2018, ce marché s’est révélé « baissier », revenant ainsi sous les niveaux de 2001. Le redressement sévère du marché entamé en 2019 et les sujets de discussion sur la couverture des Pertes d’Exploitation « Covid » n’auront pas apporté d’améliorations notables à la compréhension des mécanismes de l’assurance, particulièrement pour le monde des PME.